黨的十八大以來，金融系統堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，持續推進全面從嚴治黨，把加強黨的領導與建設現代企業制度緊密結合起來，將強化公司治理作為轉變體制機制的重要著力點，取得了長足進步。黨的十九屆五中全會進一步要求，堅持以強化公司治理為核心，深化國有商業銀行改革，建立中國特色現代金融企業制度。

　　金融控股公司是探索金融綜合經營的主流模式和現實選擇。2020年11月開始實施的《國務院關于實施金融控股公司準入管理的決定》（簡稱“金控準入管理決定”）、《金融控股公司監督管理試行辦法》（簡稱“金控管理辦法”），遵循宏觀審慎管理理念，對非金融企業投資形成的金融控股公司依法準入、實施監管，我國金融控股公司發展由此進入規范發展的新階段。

　　中國光大集團股份公司是我國金融控股集團的國家級“試驗田”，目前正在按照有關規章積極申設金控集團牌照，爭取早日成為“有名有實”“形神兼備”的金融控股集團。光大集團將堅決打贏防范化解金融風險攻堅戰，持續深化金融改革，切實提升公司治理質效。

　　●　中國光大集團戰略規劃部

　　推進金融控股集團公司治理

　　當前，推進我國金融機構及金融控股集團完善公司治理的意義主要體現在以下三個方面：

　　第一，完善公司治理既是微觀金融企業改革的重中之重，也是宏觀防范化解金融風險的關鍵之舉。良好的公司治理是金融機構長期穩健運行、經濟高質量發展的前提和基礎。一方面，規范的公司治理結構有利于形成有效約束，做出科學決策，樹立良好形象，獲得公眾信任，提升市場估值，實現健康可持續發展。另一方面，金融機構具有外部性強、財務杠桿率高、信息不對稱性嚴重等特征，公司治理的缺陷往往成為風險誘因甚至是風險源頭，國際金融危機充分暴露了西方金融業公司治理的嚴重問題。在防范化解重大金融風險攻堅戰的關鍵之時，積極完善公司治理機制，健全內外部約束機制，具有突出的重要性和緊迫性。

　　第二，金融機構公司治理與構建新發展格局要求、構建金融有效支持實體經濟體制機制要求相比尚有差距。我國金融系統這些年初步形成以“三會一層”(即股東大會、董事會、監事會和高級管理層)為主體的公司治理框架，國有控股機構積極探索黨的領導與公司治理有機融合，公司治理機制運行日趨規范，決策的科學性及監督的有效性均有了較大提升，但一些阻礙公司治理有效運轉的體制機制問題尚未得到根本解決。優化金融體系結構是新發展格局的題中應有之義，從金融體系有效為實體經濟服務的任務看，從金融業高質量發展的要求看，我國金融機構現有的公司治理水平均存在改進空間。

　　第三，金融控股公司特殊的風險特征決定了良好的公司治理是其穩健發展的重要保障和內在要求。與一般金融機構相比，金融控股公司規模大、業務多元化、關聯度較高，跨機構、跨市場、跨行業、跨區域經營，容易引起風險交叉傳染，關系到國家金融安全和社會公共利益，對金融控股公司的公司治理予以更高的要求和更嚴的規范，是符合當今世界發達國家和地區的通行做法。從實踐看，金融控股公司并不是“一控就靈”。這些年來，我國“事實上的金融控股公司”在發展中存在著顯著的差別：一些實力較強、經營規范的機構通過這種模式，優化了資源配置，降低了生產成本，豐富了金融服務，更好地滿足客戶需求；與此同時，也有少部分企業假借金控公司之名盲目擴張，隔離機制缺失，風險不斷累積，甚至形成了較大風險。其經營成敗往往歸結于公司治理是規范有效還是缺位失靈。

　　抓牢關鍵要素 優化公司治理

　　良好的金融控股集團公司治理大多由以下要素構成：一是股權結構是公司治理的前提基礎。集團層面相對集中的股權結構有利于母公司的股東制衡，而母公司對子公司股權的集中控制則有利于實現集團戰略意圖和經營協同。二是利益相關者治理是公司治理的關鍵問題。公司治理的良好實踐表明，公司的核心競爭力及其經營的成功，是投資者、員工、債權人、客戶、供應商以及其他利益相關者共建共治、聯合貢獻的結果。應正確處理好股東與債權人、投資者等金融消費者的關系，股東與監管者、長期社會責任之間的關系。三是董事會等治理主體的履職質效，是良好的公司治理結構的集中體現。應完善公司治理制度規則，明確控股股東、實際控制人、董事、監事和高級管理人員的職責界限和法律責任。四是風險管理和內控體系在公司治理中的地位日益突出。金融行業以及金融控股公司的特殊性，要求金融控股集團公司治理從組織架構、功能設置到監督執行等不同層面，都應圍繞風險管理的內容重心建立完善。

　　我國金融控股公司的實踐則表明，金融控股集團的公司治理既要解決一般金融機構治理實踐中出現的共性問題，如黨的領導和黨的建設薄弱，股權關系不透明不規范，股東行為不合規不審慎，董事會履職有效性不足，高管層職責定位存在偏差，監事會監督不到位等；還要克服其特殊性帶來的個性問題，如利益相關者眾多、治理目標多元，層級過多帶來的委托代理關系復雜化等。如果一個企業的公司治理沒有遵循公司治理的內涵和規律，單純為滿足外部監管需求而“打補丁”或“頭痛醫頭腳痛醫腳”，那么其做法很容易造成企業管理無序化，導致各種目標相互矛盾、相互抵觸，制約企業發展甚至釀成經營風險。

　　公司治理要立足國情和行業實際，聚焦最突出、最緊迫的公司治理問題或隱患，充分考慮不同類型機構特點，鼓勵創新，尊重多樣性，倡導差異化、有針對性的公司治理方略。當前，亟需以構建科學的公司治理體制機制為核心，凝聚各方力量，深化金融改革，真正建立起具有權利責任對等、激勵約束相容、風險控制嚴格等特征的現代金融企業制度。

　　注重處理好“五大關系”

　　過去幾年，光大集團遵循公司治理基本內涵，借鑒先進企業實踐經驗，以“五種治理體系、五種治理能力”為核心，以“價值創造”和“管理提升”為主線，完善治理架構，提升治理能力，釋放治理質效，探索具有中國特色的金融控股集團治理新模式。

　　其主要特色體現為“三個堅持”：一是堅持公司治理正確政治方向。把堅持黨的領導這一最根本的要求、最根本的原則擺在更加突出的位置，把黨的領導貫穿到推進治理體系和治理能力建設的全過程中去。二是堅持把戰略引領和價值創造導向作為公司治理的核心目標。發揮戰略舉旗定向作用，完善戰略管控機制，用集團戰略和價值創造能力統領對子公司的授權管理、資本管理、預算制度、考核評價等各項管理制度。三是堅持系統規劃、整體推進公司治理改革。有效融合公司治理與風險管理、內部控制等相關制度，形成各司其職、各負其責、協調順暢的公司治理體系，避免制度設計和機構設置的“碎片化”和重復建設。

　　具體來說，光大集團在公司治理實踐中，注重處理好“五大關系”：

　　第一，處理好黨的領導與公司治理的關系，把加強黨的領導與完善現代金融企業制度有機融合。

　　黨的領導是做好一切金融工作的根本保證，是中國特色金融機構公司治理的本質特征。光大集團堅持把推動黨的領導與公司治理有機融合放在首要位置，切實發揮黨“把方向、管大局、保落實”的領導作用，筑牢國有金融機構的“根”與“魂”。具體來說：一是進一步落實黨的領導融入公司治理的具體要求。制定和完善黨委前置研究討論的重大經營管理事項清單并嚴格落實。二是持續探索完善黨的領導與公司治理有機融合的方式和路徑。研究完善國有機構黨組織與董事會、監事會之間的溝通機制等。三是堅持“三為主”的紀檢監察工作格局。全力支持與配合中央紀委國家監委駐集團紀檢監察組工作，營造風清氣正的工作局面。

　　第二，處理好總部治理、子公司治理、對子公司治理的關系，以一流總部管理引領一流金融控股集團公司治理建設。

　　金融控股集團的公司治理涉及金融控股公司（母公司）自身的治理、子公司（重點管控公司）治理和母子公司治理等三個不同層面的制度安排。其中，金融控股公司即母公司層面的治理在這三層結構中起核心作用。近幾年，光大集團確立了“建設世界一流金控集團”的戰略藍圖，按照“權威總部、價值總部、創新總部”的轉型目標，圍繞戰略決策中心、關鍵資源控制中心、核心價值建設中心的功能要求，狠抓“強總部”建設，在總部治理的關鍵節點和突出短板上下功夫。具體來說：一是健全科學的決策和授權體系。決策機制是企業最重要的機制，授權體系是企業最重要的體系。近幾年來，光大集團不斷優化股東大會、董事會決策事項，重點在提高決策效率上下功夫，在決策機制和授權體系方面日臻完善。二是強化“三重一大”決策機制，完善總經理辦公會決策清單。堅持“三重一大”事項的集體決策，是光大集團黨委對中央“三重一大”決策要求的具體貫徹與落實。清單制清晰明了，有利于清晰各決策主體的授權分工，便于科學決策。“清單制”方式走在了同業前列，在完善集團公司治理機制方面發揮了重要作用。三是發揮好各治理主體的作用。在國有企業中，黨委會、股東大會、董事會、監事會等不同治理主體都發揮著重要作用，共同推動著企業改革發展工作。

　　第三，處理好集團治理與對子公司管控的關系，“一企一策、分類施策”，努力推進集團治理模式科學有效發展。

　　近年來，光大集團堅持建設世界一流金融控股集團戰略目標，通過“做精金融、做優實業”，持續打造核心競爭力，“財富管理”“民生服務”的特色優勢越來越鮮明。具體來說：一是健全集團對所屬公司的管控體系。繼續優化總部與子公司的戰略定位，督導子公司對其下屬公司的有效管控，合理劃分職責邊界，優化決策授權流程；積極構建覆蓋資本計量、規劃、配置和考核的全鏈條資本運行管理制度；在人事、投資、品牌字號管理等重點領域加強管控；梳理管控事項，切實落實好集團派駐專職董監事、財務和風險總監制度；進一步加強對重點企業的扁平化、穿透式管理。二是推進“瘦身健體”和整合重組工作。以“瘦身健體”促進集團管理優化，持續推進法人層級壓縮和管理層級壓縮，形成清晰簡明的股權關系；探索建立動態股權管理機制和低效無效資產預警機制，聚焦“財富管理”“民生服務”等優勢產業，優先投向戰略新興領域，著力打造“光大新名片”。三是以數字化建設夯實集團治理基礎。以集團財務信息系統建設為例，持續推進覆蓋會計、統計、資本、資金、預算等七大板塊的財務信息系統建設，通過財務數據治理機制，讓集團數據連起來、跑起來、用起來和管起來，使數字化轉型成為金融控股集團創新管理模式、夯實治理基礎的新引擎。

　　第四，處理好效率與風險、發展與安全的關系，把風險管理、內控建設作為公司治理的核心內容。

　　金融控股集團特殊的業務特征決定了風險防控極端重要，防范化解各類風險對光大集團來說是一個重大命題。光大集團堅持完善“三線四墻”，建立集團風險防控全覆蓋體系，打造高質量發展堅固屏障。具體來說：一是加強風險偏好體系建設?？茖W確定集團對各類風險的風險容忍度和風險限額，完善風險隔離機制，加強關聯交易管理，確保符合監管要求，形成“自上而下設計”與“自下而上把關”的雙向推動，構筑起風險管理的安全防護網。二是加強風險監測預警。建立前瞻性風險監測預警體系；加強以重要客戶為中心的集中度管控；創造性地構建內控動態評估體系；規范“光大”商標品牌管理，把風險防控關口前移，提高風險防控體系的前瞻性。三是探索智能風控模式。運用大數據、云計算和人工智能等技術，打造自動化、智能化的風險管理信息平臺，促進集團風險管理由“人控”向“機控”，再向“智控”轉變。

　　第五，處理好公司治理與各項管理制度的關系，在“體系的一體化、決策的科學性、監督的有效性”上下功夫。

　　金融控股集團的治理策略應講求合力，不能“只見樹木不見森林”。在實踐中，光大集團著重處理好治理體系建設與治理能力提升的關系，有效融合“五種治理體系”和“五種治理能力”，初步形成各司其職、銜接有序的一體化的公司治理體系。

　　一方面，重點抓好五大治理體系建設。一是集團管控體系建設。完善戰略管控機制，把控戰略執行進度，強化戰略引領作用。二是業務發展體系建設。優化“大財富”“大民生”產業布局，突出六大E-SBU生態圈戰略特色，完善E-SBU協同核心系統和光大云生活超級APP，發揮好金融控股集團的規模經濟和范圍經濟優勢。三是激勵約束體系建設。出臺鼓勵干部員工的“光大27條”，深化市場化選人用人制度。加大干部輪崗交流、責任追究、審計監督工作力度。力爭在股權激勵、項目跟投等方面有實質性突破。四是科技創新體系建設。光大集團科技創新實力快速提升，特別是集團總部科技創新實現了新突破。五是企業文化體系建設。倡導“家園、陽光、崇商、擔當”光大新文化和“有情懷、有質量、有特色、有創新、有底線、有口碑、有活力、有責任”的價值觀，發布新的司歌、司旗、司徽，以企業文化體系建設激發全體光大人的經營活力。

　　另一方面，重點提升五種治理能力。一是提升班子建設能力。光大所屬企業各級領導干部通過履行“一崗雙責”，堅決落實中央各項重大戰略部署。把制度執行的力度和效果作為各級班子考評的重要內容。二是提升深化改革能力。把推進治理體系和治理能力現代化作為改革重點，以改革助力集團高質量發展。三是提升科技創新能力。使集團科技創新實力快速提升，科技賦能顯著提高，創新活力不斷激發。四是提升督查督辦能力。對于沒有及時執行落實集團重要決策部署的企業和個人要嚴肅追責。五是提升文化引領能力。讓光大文化外化于行、內化于心，讓企業文化成為推動治理效能提升的軟實力。

　　光大集團將勇做金融控股集團的“排頭兵”和“試驗田”，力爭用兩三年時間，形成全方位、全過程、全覆蓋、有序銜接的現代化金融企業公司治理體系。在此基礎上，再用兩三年，推動集團治理體系和治理能力達到或接近世界一流水平，成為科學決策、有效激勵、嚴格監督的最佳治理實踐，為構建中國特色金融控股公司治理模式做出新的更大貢獻。